افراد
نوآوری راهبرد چابکی
شکل۲-۵ مدل شریفی و ژانگ
بخش اول شامل محرکهای چابکی می باشد.محرکها آن دسته از تغییراتی می باشند که بنگاه را به جایگاهی جدید در کسب و کار و جستجوی مزایای رقابتی رهنمون می سازند و موجبات تجدید نظر در راهبرد و ساختاردهی مجدد بنگاه را فراهم می آورند.
قابلیت های چابکی که دومین بخش این مدل است، شامل قابلیت های ضروری می باشند که برای پاسخگویی به تغییرات مورد نیاز می باشند.شریفی، پاسخگویی، انعطاف پذیری، شایستگی و سرعت را به عنوان چهار قابلیت اصلی معرفی می نماید.

آخرین قسمت مدل مفهومی، تامین کننده های چابکی است که قابلیت ها توسط آنها ایجاد و پشتیبانی می شوند و شامل ابزارها، تکنیکها و روشهایی است که در سطوح مختلف سازمان اعمال می شود.
مدل ۱۰ : مدل تکمیلی شریفی و ژانگ
در این مدل، مدل قبلی تولید چابک به طور کامل تری توسط شریفی و همکارانش در سال ۲۰۰۱ مجددا تشریح شد.چهار جنبه اصلی تولید چابک در این مدل عبارتند از:
محرکهای چابکی
قابلیت چابکی
مهیا کننده چابکی
استراتژی چابکی
محرکهای چابکی سازمان را وادار می کند استراتژی جاری را بازبینی کرده و الزامات چابک بودن را اضافه و یک استراتژی چابک را اتخاذ کند.قابلیت‌های چابکی مانند : پاسخگویی، رقابت، سرعت و انعطاف پذیری که به عنوان ویژگیهای اصلی سازمان چابک معرفی شده اند به وسیله مهیا کننده های چابکی بدست می آیند.مهیا کننده های چابکی می توانند از چهار حوزه سازماندهی، تکنولوژی، کارکنان و نوآوری حاصل شوند.
مدل ۱۱ : مدل لین و همکارانش^[۲۹]
در سال ۲۰۰۶ لین و همکارانش مدل دیگری را شامل سه قابلیت چابکی که عبارتند از مدیریت سازمانی چابک، طراحی محصول چابک و تولید محصول چابک را تعریف کردند.برای هرکدام از این قابلیت‌های اصلی سه معیار که هرکدام به طور مخصوص به زیرمعیارهایی درجه بندی شده اند، ارائه شد.( کید، ۱۹۹۶)
با توجه به مدلهای مختلف ارائه شده که هرکدام از دریچه ای متفاوت به مفهوم تولید چابک نگریسته اند می توان دریافت که مدلهای متفاوت، ساختارهای نامتقارن در ابعاد مختلف چابکی سازمان را دارا می باشند.همانطور که تغییراتی که سازمانها با آن روبرو می شوند ممکن است متفاوت باشد درجه ای از چابکی موردنیاز هر شرکت نیز متفاوت خواهد بود. این درجه، سطح چابکی مورد نیاز نام دارد که تابع مستقیم عوامل مختلفی شامل درجه آشفتگی یا تغییر محیط تجاری سازمان و شرایط داخلی ویژگی های خود سازمان مانند سطح کمال عملیات سازمان است. این بدین معنی می باشد که هرچه شرایط برای کارهای تجاری متغیرتر باشد سازمان نیاز بیشتری به چابکی دارد.

۲-۶- مدیریت زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین یکی از شاخه های نوظهور مدیریت است که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت است و به دنبال راههایی برای کاهش هرچه بیشتر سیکل تولید محصول و ارائه خدمات تا رسیدن به دست مشتری ضمن بالا بردن کیفیت محصول و خدمات مورد نظر است.مدیریت زنجیره تامین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است.در دهه ۶۰ کارشناسان با مطالعه بر روی رابطه داخلی بین انبارداری و حمل و نقل و یکپارچه سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات ، مدیریت توزیع نام گرفت.این زنجیره شامل خیلی از وظایف از قبیل خرید، جریان وجوه، باربری مواد، برنامه ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل می گردد. اهداف نرم افزار مدیریت زنجیره تامین مدرن، کاهش عدم اطمینان و ریسک در زنجیره تامین است. با وجود آن، به طور مثبتی بر سطوح موجودی، زمان چرخه، فرایندهای تجاری و سرویس های خدماتی به مشتری اثر می گذارد.این زنجیره، فرایندی پویا است که فعالیتهای همزمان، ارزیابی های مستمر از طرفین درگیر، فناوری های به کار رفته در آن و ساختار سازمانی را شامل می شود.شرایطی که باعث تعریف و طراحی مدیریت زنجیره تامین شده، افزایش روزافزون رقابت پذیری و تلاش برای بقا سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه های ارتباطی و فناوری اطلاعات حاصل شده است.سازمانها رمز این بقا را در ارضای این نیازها نه فقط توسط آخرین موجودیت چسبنده به مشتری ( که محصول نهایی خروجی اوست )، بلکه توسط سایر تامین کنندگان بالا دستی، صورت می گیرد.این توالی تامین کنندگان در راستای ارضای نیاز یک مشتری، زنجیره تامین نام دارد.هدایت تمام اعضای زنجیره تامین به صورتی یکپارچه و هماهنگ را مدیریت زنجیره تامین می نامند.( کریستوفر، ۲۰۰۴، ۱۱۷-۱۲۷)
با افزایش رقابت و در نتیجه آن بهبود قابلیت‌های تولید در دهه ۹۰ مدیران به تدریج دریافتند که ورودی های مواد و خدمات فراهم شده توسط تامین کنندگان، تاثیرات عمده ای در توانایی سازمان جهت پاسخگویی به نیاز مشتریان دارد و صرفا با مدیریت صحیح سازمان خود نمی توانند به این هدف دست یابند.آنها هم چنین باید در مدیریت شبکه تمام شرکتهای بالادست^[۳۰] که ورودیها را تامین می کنند( به صورت مستقیم یا غیر مستقیم) و شبکه شرکتهای پایین دست^[۳۱] که کار تحویل و خدمات پس از فروش را انجام می دهند، مشارکت کنند. در کتاب ” مقدمه ای بر زنجیره تامین ” ، زنجیره تامین به صورت کلیه فعالیتهای مربوط به جریان فیزیکی مواد و تبدیل آن به محصول نهایی از مواد خام تا مصرف کننده نهایی و هم چنین جریانهای اطلاعاتی مربوطه را شامل می شود، تعریف شده است.( روبرت هاندفیلد^[۳۲]، ۲۰۰۲ )

۲-۶-۱- تعریف مدیریت زنجیره تامین

اصطلاح مدیریت زنجیره تامین در اواخر دهه ۸۰ میلادی مطرح شد و در دهه ۹۰ به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار گرفت.پیش از این تاریخ، عباراتی هم چون لجستیک و مدیریت عملیات به کار می رفت.برخی از تعاریف زنجیره تامین عبارتند از:
یک زنجیره تامین هم راستا سازی شرکتهایی است که محصولات یا خدماتی را به بازار عرضه می کنند.
یک زنجیره تامین شامل تمام مراحلی است که به طور مستقیم، غیرمستقیم در برآورده ساختن خواست مشتری دخیل هستند.زنجیره تامین نه تنها شامل سازندگان و تامین کنندگان می شود بلکه بخش های حمل و نقل، انبار، خرده فروشان و حتی خود مشتریان را دربر می گیرد.
یک زنجیره تامین شبکه ای از تجهیزات و امکانات توزیع است که عملیات های تامین مواد، تبدیل مواد محصولات نیم ساخته و نهایی و توزیع محصولات نهایی در بین مشتریان را بر عهده دارد.
براساس تعریف های ارائه شده برای زنجیره تامین، می توان مدیریت زنجیره تامین را به صورت آنچه که برای تاثیرگذاری بر زنجیره تامین و رسیدن به نتایج مورد نظر انجام داده می شود، تعریف نمود:
هماهنگ سازی نظام مند و راهبردی بخش های سنتی کسب و کار و هم چنین تاکتیکهایی که در این بخش ها به کار می رود، اعم از درون شرکتی خاص و یا در کل زنجیره، با هدف بهبود بلندمدت عملکرد هریک از شرکتها و کل زنجیره تامین.
مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی تولید، موجودی، محل و موقعیت و حمل و نقل در بین اجزا یک زنجیره به بهترین ترکیب پاسخ دهی و کارایی برای بازار مورد نظر است.
بین مفهوم مدیریت زنجیره تامین و مفهوم سنتی لجستیک تفاوت وجود دارد.به طور معمول لجستیک به فعالیتهایی که در درون یک سازمان رخ می دهد اطلاق می گردد، در حالی که زنجیره تامین به شبکه هایی از شرکتها اشاره دارد که با یکدیگر کار کرده و فعالیتهای خود را به منظور تحویل محصول به بازار هماهنگ می سازد. هم چنین لجستیک سنتی بر فعالیتهایی هم چون تامین، توزیع، نگهداری و تعمیرات و مدیریت موجودی متمرکز است ولی مدیریت زنجیره تامین علاوه بر تمامی بخش های لجستیک سنتی، فعالیتهایی هم چون بازاریابی، توسعه محصول جدید، امور مالی و خدمات به مشتری را نیز در نظر می گیرد. با نگاهی وسیع‌تر از تفکر زنجیره تأمین ، این فعالیت‌های افزوده شده ، هم‌اکنون بخشی از فعالیت‌های مورد نیاز جهت برآورد نمودن خاص مشتری هستند. مدیریت زنجیره تأمین به زنجیره تأمین و سازمان‌های درون آن به صورت یک مجموعه واحد نگاه می‌کند. این مدیریت ، روشی نظام‌مند را برای اداره فعالیت‌های مختلف مورد نیاز جهت هماهنگ سازی جریان محصولات و خدمات با هدف ارائه خدمات بهتر به مشتری نهایی ایجاد می‌کند. این روش نظام‌مند ، چهارچوبی را برای پاسخ گویی مناسب‌تر به نیازهایی از کسب و کار ایجاد می کند که امکان تعارض در بین آن‌ها وجود دارد . خواسته‌ها و الزامات مختلف زنجیره تأمین در یک نگاه جزئی و بخشی، اغلب دارای نیازهای متضادی هستند . برای مثال ، گیج به سطوح بالای خدمت دهی به مشتری ، سطوح بالایی از موجودی را در پی خواهد داشت ، اما نیاز به عملکردی کارا ، کاهش سطوح موجودی را می‌طلبد. تنها زمانی که این نیازها توأماً و به صورت ابزار یک تصویر بزرگ‌تر دیده شوند، می‌توان راهکارهایی برای متوازن نمودن انتظارات مختلف آن‌ها یافت .
مدیریت کارای زنجیره تأمین نیازمند بهبود هم‌زمان در صد خدمت دهی به مشتری و کارایی فعالیت‌های داخلی شرکت‌های عضو زنجیره است. سطح بالای خدمت به مشتری به معنای نرخ بالای تأمین سفارشات ، نرخ بالای تحویل به‌موقع و نرخ بسیار پایین محصولات مرجوعی از طرف مشتریان است . در مقابل ، کارایی داخلی برای سازمان‌ها یک زنجیره تأمین به معنای آن است که این سازمان‌ها نرخ بازگشت مطلوبی از سرمایه‌های خود به دست آورده و راه‌هایی را برای کاهش هزینه‌های عملیاتی و فروش خود پیدا نموده‌اند .
در ادامه ، یک الگوی پایه‌ای برای به‌کارگیری مدیریت زنجیره تأمین ارائه می‌شود . گرچه هر زنجیره تأمین انتظارات بازار و مشخصات عملیاتی منحصر به فرد خود را دارد ، اما مباحث این الگو اساساً برای هر حالتی یکسان است. شرکت‌ها در هر زنجیره تأمینی می‌بایست بر حسب نوع فعالیتشان ، شخصاً و یا به صورت مشارکتی در پنج حوزه زیر تصمیم‌گیری کنند :
تولید : بازار به چه محصولی احتیاج دارد ؟چه مقدار از چه محصول و در چه زمانی باید تولید شود ؟سر برنامه‌های تولید که عواملی همچون ظرفیت کارخانه ، بالانس خط ، کنترل کیفیت و نگهداری و تعمیرات تجهیزات را در نظر می‌گیرد جزء فعالیت تولید محسوب می‌شوند .
موجودی : چه نوع موجودی در کدام مرحله از زنجیره تأمین می‌بایست نگهداری شود؟ چه مقدار موجودی از مواد اولیه ، محصولات نیمه ساخته و محصولات نهایی می‌بایست نگهداری شوند؟ هدف اولیه از موجودی ، ایجاد ذخیره ای جهت مقابله با عدم قطعیت در زنجیره تأمین است. چون نگهداری موجودی می‌تواند پرهزینه باشد، لذا باید بررسی شود که سطوح بهینه موجودی و نقاط بهینه سفارش دهی چقدر است .
حمل‌ونقل : موجودی‌ها چگونه باید از محلی در زنجیره تأمین به محل دیگری منتقل شوند؟ باربری هوایی یا حمل توسط کامیون معمولاً سریع و قابل اطمینان اما درعین‌حال گران هستند. حمل‌ونقل ریلی و دریایی از هزینه‌های کمتری برخوردار بوده اما عمدتاً زمان زیاد و قابلیت اطمینان پائین‌تری دارند. این عدم قطعیت می‌بایست از طریق انبار کردن سطوح بالاتری از موجودی جبران شود. چه موقع بهتر است از هر کدام از روش‌های حمل‌ونقل فوق استفاده نمود؟
موقعیت و محل : تجهیزات تولید و نگهداری موجودی در چه محلی باید مستقر شوند؟ بهترین محل‌ها از نظر هزینه ای برای تولید و انبار کردن موجودی کجاست؟ آیا می‌توان از تجهیزات فعلی استفاده کرد و یا تجهیزات جدیدی باید خریداری شود؟ پس از تصمیم‌گیری درباره موارد فوق، مسیرهای ممکن و در دسترس برای حمل محصول به مشتری نهایی نیز تعیین می‌گردد.
اطلاعات : چه مقدار داده و اطلاعات می‌بایست جمع‌ آوری‌شده و به اشتراک گذاشته شود؟ اطلاعات به‌موقع و دقیق، هماهنگ سازی و تصمیم‌گیری بهتر را تسهیل می‌کند. به کمک اطلاعات صحیح می‌توان تصمیمات موثری درباره اینکه چه چیزی را تولید کنیم و به چه مقدار تولید نماییم و یا اینکه موجودی را در کجا نگهداری کرده و چگونه حمل‌ونقل بهتری داشته باشیم ، اتخاذ نمود .
مجموعه این تصمیمات است که توانمندی و اثربخشی زنجیره‌ تامین را تعیین می‌کند . فعالیت‌های یک شرکت و راه‌های رقابت او در بازار، به اثربخشی زنجیره تامینش وابستگی بسیار دارد اگر استراتژی شرکت حضور در کل بازار و رقابت بر اساس قیمت است ، پس باید زنجیره تأمینی داشته باشد که بر اساس هزینه پایین بهینه شده است . اگر استراتژی شرکت حضور در بخشی از بازار و رقابت بر اساس ارائه خدمات و تسهیلات بهتر به مشتریان است، باید زنجیره تامینی داشته باشد که بر اساس پاسخ‌دهی مناسب و سریع بهینه گردیده است . زنجیره تأمین و بازار هدف یک شرکت، تعیین‌کننده مشخصات آن شرکت و چگونگی عملکرد آن است .

۲-۶-۲- مراحل پنج گانه مدیریت زنجیره تامین

می توان گفت که مفهوم زنجیره تامین ترکیبی از مراحل پنج گانه مدیریت است که هریک از مراحل به اختصار توضیح داده می شوند:
تمرکز زدایی تدارکات : این مرحله در یک دوره ای از اواخر قرن نوزدهم تا اوایل دهه ۱۹۶۰ شکل گرفت.در طول این دوره، حوزه لجستیک به عنوان یک منبع مهم، مزیت رقابتی شناخته شده بود.اساسا لجستیک به عنوان یک وظیفه واسطه با مدیریت موجودی و تحویل شناخته می شد و بنگاهها احساس می کردند که لجستیک نمی تواند باعث سودآوری شود و بنابراین، سرمایه گذاری بالا در آن ارزشمند نیست.
مدیریت هزینه : در اواسط دهه ۱۹۶۰ مشخص گردید که وجود ساختار و هدف در لجستیک و مدیریت متمرکز بر آن می تواند مزیت رقابتی برای یک شرکت به همراه داشته باشد.مرحله دوم در مدیریت زنجیره تامین در راستای تامل و بررسی روی دو نقطه بحرانی و اصلی شکل گرفت.کانون اول را می توان تلاش زیاد شرکتها برای متمرکز کردن فعالیتهای لجستیک در یک سیستم مدیریتی مستقل تعریف کرد.از طریق ترکیب آنچه که قبلا یکسری فعالیتهای پراکنده بود، در یک بخش مستقل، هزینه های جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودی و توزیع فیزیکی کاهش می یابد و به طور همزمان بهره وری سیستم لجستیک به عنوان یک کل افزایش می یابد. نقطه بحرانی دوم را می توان امیدواری برای تمرکز بنگاهها جهت به کارگیری مفهوم هزینه کامل در لجستیک دانست.هدف این استراتژی تلاشی جهت حداقل کردن هزینه کل لجستیک به واسطه تمرکز در کاهش هزینه های یک یا دو کارکرد خاص لجستیک از قبیل حمل و نقل یا انبارداری است.
یکپارچگی کارکردها : در طول دهه ۱۹۸۰، مدیران اجرایی شرکتها پی بردند که تمرکز بر هزینه کل لجستیک یک شیوه مثبت برای مدیریت کانال توزیع است.تا این دوره، اغلب مدیران اجرایی به لجستیک به عنوان یک فعالیت تاکتیکی نگاه می کردند و در برنامه ریزی استراتژیک شرکت تاثیر خیلی کمی داشت.در اواسط بهبود پیوسته فرایند و یکپارچگی بیشتر با شرکا لجستیک می تواند ارزشهای استراتژیک زیادی را ایجاد کرد.
مدیریت زنجیره تامین : در طول دهه ۱۹۹۰، شرکتها مفاهیم لجستیک یکپارچه و مدیریت کانال تامین را برای به کارگیری واقعیات جدید بازار توسعه دادند.زنجیره تامین فراتر از لجستیک بوده و علاوه بر آن فعالیتهای دیگری را نیز از جمله نحوه برخورد با شرکتهای متعدد سازنده، بازاریابی و ارائه خدمات بهتر به مشتریان متعدد را شامل می شود.
مدیریت زنجیره تامین الکترونیک : به کمک فناوری اطلاعات حوزه عملکرد مدیریت زنجیره تامین گسترش یافته است.هدف از ایجاد مدیریت زنجیره تامین الکترونیک کاهش هزینه های نقل و انتقال اطلاعات و نهایتا محصولات از یک طرف و گسترش فرصتهای تجاری و دامنه همکاری بین شرکتها از طرف دیگر بوده است.

۲-۶-۳- زنجیره تامین چابک

در آغاز قرن ۲۱ جهان با تغییرات چشمگیری در تمامی ابعاد خصوصا رقابت و بازار نوآوری های تکنولوژیکی و نیازهای مشتریان مواجه شد.بازارهای انبوه به علت اینکه تقاضا و انتظارات مشتریان آنها به سرعت بالا می رفت به دنبال تقسیم بندی بازارهای خود بودند.این پیشرفت موجب اصلاحات عمده ای در اولویت های کسب و کار و چشم انداز راهبردی سازمانها و شرکتها گردید.شرکتها دریافتند که چابکی برای بقا و رقابت پذیری آنها ضروری و اساسی است.به علاوه مشهود بود که هیچ شرکتی تمامی منابع لازم برای وضع هرگونه فرصتی در بازار را ندارد، بنابراین برای کسب مزیت رقابتی در بازار جهانی، شرکتها باید با تامین کنندگان و مشتریان جهت یکپارچگی عملیات همگام شده و برای کسب سطح قابل قبول از چابکی با یکدیگر مشارکت کنند که در مجموع از آن به زنجیره تامین چابک تعبیر می شود.در تحقیقات به عمل آمده از انعطاف پذیری، تطابق و پاسخگویی به عنوان ابعاد چابکی زنجیره تامین یاد شده است.
علاوه بر فاکتورهای مذکور سرعت و شایستگی نیز جز ابعاد اصلی زنجیره تامین چابک شناخته شده است.
به بیان دیگر، زنجیره تامین چابک از منظر خارجی به انعطاف پذیری می نگرد و بر پاسخگویی به تغییرات غیرقابل پیش بینی بازار و سود جستن از این تغییرات به وسیله تحول سریع و انعطاف پذیری در حجم و نوع محصول متمرکز است و به این منظور از تکنولوژیها و ابزارهای جدیدی مانند فناوری های اطلاعات پیشرفته هم چون تبادل الکترونیکی داده ها و شرکت های مجازی استفاده می کند.هم چنین افراد و روابط بین سازمانی نیز اهمیت بالایی در این الگو دارند.
از نظر ژانگ و شریفی(۲۰۰۰) مفهوم چابکی از دو عامل اصلی تشکیل شده است، پاسخگویی به تغییرات و تبدیل نمودن آنها به فرصت.به این ترتیب چابکی پاسخی در سطح کل بنگاه به محیط متغیرو بسیار رقابتی است که از چهار اصل اساسی پیروی می کند: